1.4. Совершенствование организационной структуры
Перед многими строительными организациями стоит непростая задача: имеющимися силами внедрить современные методы управления и одновременно освоить новую технологическую среду.
Существует успешная методика совершенствования организационной структуры строительной организации с использованием современных программных продуктов. Ее отличительной особенностью является то, что:

- процессу компьютеризации предшествует формализация и пересмотр, в случае необходимости, схем и методов управления;
- в процессе формализации используется простая трафаретная техника матричного моделирования, затем специальные компоненты программы-структуризатора.
Результатом применения методики является создание в электронном виде полной бизнес-модели строительной организации, состоящей из 6 взаимосвязанных моделей.
1. Стратегическая модель целеполагания ставит в соответствие цели строительной организации и набор соответствующих стратегий (способов их достижения). Отбор стратегий производится исходя из оценки сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. При этом применяется специальный трафарет стратегического SWOT-анализа. Предварительно производится сбор и анализ информации о строительной организации и окружающей ее внешней среде. Выбранные стратегии в дальнейшем определяют наполнение основных классификаторов (продукты, функции, ресурсы, процессы), используемых при построении бизнес-модели строительной организации.
2. Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями строительной организации ответственность за продукцию, а также выполнение соответствующих функций управления и обеспечения.
3. Функционально-технологическая модель описывает бизнес-процессы в виде временной последовательности простых операций, преобразующих материальные и информационные потоки. Эта модель детально раскрывает технологию выполнения бизнес-процесса, описывает необходимые входные и выходные формы документов, а также задает регламенты выполнения отдельных операций.
4. Процессно-ролевая модель закрепляет за каждой операцией бизнес-процесса персонального исполнителя. При этом используется выполненное ранее (при построении организационно-функциональной модели) закрепление бизнес-функций за персоналом.
5. Финансовая модель представляет собой систему основных бюджетов строительной организации (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансному листу). Для их построения используются операционные бюджеты по отдельным бизнес-процессам, полученные консолидацией затрат, необходимых для реализации отдельных операций, а также доходов, получаемых в результате реализации бизнес-процесса. Кроме того, учитывается бюджет накладных расходов, соответствующий разработанной организационно-функциональной модели.
6. Модель структуры данных закрепляет форматы представления внутрифирменных регламентов, а также задает формат описания объектов наблюдения (заказчиков, подрядчиков, конкурентов и пр.) и объектов преобразования (ресурсов).
Так как все указанные модели дают полное описание строительной организации, изменение любой из них неотвратимо вызывает соответствующие изменения в других.
Например, строительная организация меняет стратегию, расширяя номенклатуру выполняемых работ. В результате осваиваются новые технологии, что приводит к выполнению новых функций обеспечения и управления. Вследствие этого меняется организационно-функциональная модель (в части закрепления новых функций за организационными звеньями), функционально-технологическая модель и процессно-ролевая модель (описание основных бизнес-процессов), финансовая модель (изменение операционных бюджетов), модель структуры данных (трафаретное описание новых заказчиков, подрядчиков, поставщиков и конкурентов).
Наличие бизнес-модели строительной организации (особенно в электронном виде) позволяет получить радикальное конкурентное преимущество за счет ускорения реакции на вызовы рынка (особенно в кризисных ситуациях).
Для построения модели необходимо описать в виде иерархических списков (классификаторов) следующие управленческие регистры:
- бизнес (строительная продукция, услуги, виды деятельности, приносящие доход предприятию);
- функции обеспечения (включая производственные функции), необходимые для воспроизводства всех видов бизнеса;
- функции управления;
- организационная структура строительной организации.
После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым, т.е. определить ответственность персонала за продуктивным рядом, функциями обеспечения и функциями управления.
Организационно-функциональная модель закрепляется «Положением об организационной структуре».
Оно содержит описание указанных классификаторов и матричных проекций, графической схемой организационной структуры строительной организации.
Формирование перечня функций управления осуществляется с помощью трафарета.
Этапы управленческого цикла Компоненты менеджмента
 структуры Логика Финансы Экономика Учет Маркетинг персонал
Сбор информации
      
Выработка решений       
Реализация       
Контроль       
Анализ       
Регулирование       
Например, одна из функций управления – «Маркетинг», первая строка–«Сбор маркетинговой информации». Учитывая, что оба базовых классификатора, приведенные в матрице, имеют иерархическую структуру, получаем механизм генерации функций менеджмента переменной глубины детализации. Процесс генерации функций менеджмента может быть бесконечным. Ограничением являются ресурсы предприятия и разумная граница детализации.
Формирование перечня производственных функций и функций обеспечения осуществляется индивидуально в соответствии с технологией конкретной предметной области (складирование, транспортировка, производство, отгрузка и т.д.).
Разработка полной бизнес-модели предприятия практически невозможна без использования компьютерных технологий.