.

    Главная arrow Блог arrow Совет директоров
www.work-zilla.com
Совет директоров Печать E-mail
Автор Administrator   
21.02.2009 г.

К органам определяющим стратегию развития общества   можно  отнести  общее собрание акционеров и Совет директоров. Об этом свидетельствуют их компетенции  - допустим  в  компетенцию первого входит   решение таких вопросов как определение генеральной линии   развития общества , основной задачей второго  является выработка политики развития общества с целью увеличения его прибыли и обеспечения устойчивого финансово – экономического состояния , деятельность осуществляется посредством  периодического проведения собраний .  

Руководство текущей деятельностью же общества осуществляется генеральным директором и правлением подотчетным совету директоров и общему собранию акционеров , деятельность осуществляется на постоянной основе .По мнению многих аналитиков  компания, построенная по типу  Х- структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать, серьезную стратегию собственного развития. В чем же причина ?

Во-первых. информационные потоки холдинга носят достаточно выраженный децентрализованный характер. Это позволяет структурным подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены - как стратегическими полномочиями руководителей, так и. это главное, обладанием стратегическими ресурсами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.

Во-вторых, менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.

В-третьих, и это самое главное, руководящие органы холдинга воспроизводят  структуру  собственности капитала компании и поэтому превращаются и организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (собрание акционеров, наблюдательный совет, совет директоров  ) это неизбежно предполагает для участников "единство и борьбу" интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма решений.

При таком принципе формирования руководящие органы холдинга неизбежно превращаются из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал .

Результатом взаимодействия (борьбы) долей капитала будут решения. преследующие корыстные интересы части, но не целого, и поэтому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае полного совпадения интересов корпорации и ее  отдельных собственников.

Как мы видим, Х-структура,  с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой - качественно усиливает элементы оппортунизма  и тем самым подрывает стратегическую ориентацию компании в целом. Стратегическая недостаточность, ограниченно рациональных решений менеджмента усиливается  политическим характером мнений собственников.

Централизм построения  информационных потоков предполагал определенные трудности в унитарных  структурах уже на уровне текущей, оперативно-хозяйственной деятельности. Когда они превысили возможности их преодоления менеджментом, был осуществлен переход к Х - структурам. Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний "сбросить" на нижестоящий уровень повседневные проблемы производственной деятельности. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппортунизм в Х -структурах  еще проявляется  и в нежелании подведомственных организаций "делиться" доходами в стратегических интересах холдинга, заинтересованности их в росте издержек  и невозможности эффективного рыночного контроля со стороны корпорации.Учитывая предложенную уставом АО схему принятия решений , а также состав Совета директоров (известно что  из 15 членов Совета директоров  только шесть членов имеют непосредственное отношение к одному из предприятий холдинга  и трудятся в нем ,  остальные являются представителями внешних по отношению к холдингу структур , а именно четыре человека представляют республиканские органы государственной власти , один человек представитель местного самоуправления  и еще четыре человека сторонние коммерческие  организации) можно утверждать , что проблема стратегической ограниченности возможно актуальна т.к. возможность построения гарантированной  генеральной линии относительно стратегии развития общества а значит и холдинга в целом всегда находится под сомнением. Мало того  при некотором стечение обстоятельств стратегические  решения могут быть приняты отдельной группой лиц  представляющих  внешние структуры  ,  допустим представителями государственной власти , тем более председателем Совета директоров практический всегда избирается  представитель республиканских органов власти .Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях: формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (это весьма трудно реализовать) или создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности. и их комбинации.

В научной литературе встречается описание структуры  соответствующей  требуемым параметрам в большинстве случаев ее называют мальтидивизиональной  структурой (далее М- структура )

Если же посмотреть на рассматриваемый процесс "снизу", то следует признать не только факт глубокой декомпозиции компании и предоставления составляющим организации широкой оперативной самостоятельности. Происходит отождествление выделенных подразделений (хозяйственных операций) внутри фирмы. Это позволяет создать оригинальные полуавтономные системы, играющие специфические роли в корпоративном "спектакле" -центры прибыли, ответственности, инноваций и др.

С функциональной точки зрения вышесказанное означает преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных, а, зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании.

Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле   "поднятая   над"   подразделениями.   Но   реализация   стратегии   невозможна   без   ее “расписывания" между подчиненными структурами. Стратегический аспект взаимодействия высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов -реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями, В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве микрорынка капитала. одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.

Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры. сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов. выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии.

Менеджмент стал достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Понятное корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведшим к мгновенному эффекту   в известном  смысле уступает  стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы .

Подводя черту ,  необходимо  сказать что хотя  предлагаемые преобразования и не  являются панацеей от всех бед и не дают не каких гарантий , пути преодоления недостатков Х-структур , как и сами недостатки , возможно актуальны и для холдинга  ОАО «Татнефть» по крайней мере  об этом свидетельствуют  учредительные документы общества (устав)  согласно которых вопросы стратеги и тактики распределены типичным для Х -структур образом а значит есть и типичные проблемы с соответствующими типичными  решениями . .

 

Добавить комментарий

:D:lol::-);-)8):-|:-*:oops::sad::cry::o:-?:-x:eek::zzz:P:roll::sigh:


Автотранслитерация: выключена


« Пред.   След. »
При использовании материалов с данного сайта ссылка на ресурс обязательна. Курсовая по экономике. Дипломная по менеджменту. Контрольная по маркетингу. Управление персоналом. Логистика. Адаптация. Бухучет. Шпоры. Лекции. Экономика. Трудовые отношения. Эконометрика. Учебник. Поздравления. Финансы и кредит. Статистика. Бизнес-план. Нормирование. Социология. Социальное партнерство. Аудит. АХД. Антикризисное управление. Как. Как быстро. Заработать. Избавиться от. Самый. Путин. Купить. Продать.Скачать бесплатно. Смотреть онлайн. Игры бесплатно. Смотреть фильмы.
Rambler's Top100